酒店行业专亚盈体育题研究：OyO商业模式详解

发布时间：2023-02-01 丨 浏览次数：

　　亚盈体育OyO是全球领先的新生代技术平台，可为碎片化的中小型单体酒店生态系统赋能。从 2012 年成立以来，公司聚焦于重塑中小型单体酒店市场，开发了全面解决供给端的客户（平台上店面的所有者/出租者/经营者）和需求端顾客（在平台上预定住宿的客人）主要痛点的双边技术平台。公司与中小型单体酒店/民宿合作，将门店简单标准化装修，并提供管理运营协助，亚盈体育用数字化平台为双方赋能，使消费者能以更优惠的价格选择更好质量的住宿产品，并从中部分赚取收入。

　　印度成立，内生外延飞速扩张。2012 年公司在印度成立；2014 年获得A 轮融资约 66 万美元，给快速扩张和发展奠定基础；2015 年在印度扩张达 100 个城市，推出 OYO app，扩展线 年进入东南亚市场/马来西亚，首次突破 100 万入住人次，逐步打开国际市场。公司 2020 年收购了原途易集团（TUI)旗下的欧洲度假租赁业务，扩充公司商户资源。2021 年推出自主住宿平台“OYO 360”，实现数字化平台注册，全球 app 下载量超 1 亿次。

　　公司聚焦平价酒店市场，规模在全球旅游市场中领先。截至2021Q1，公司在全球 35 个国家有超过 15.7 万家店面。根据 Sensor Tower，OYO app位列全球旅行类 APP 下载榜第三，亚洲第一，截至 2021Q1，公司 APP有超过 1 亿下载量，并有超过 920 万 OYO Wizard 会员。

　　酒店业务下的 GBV 指，通过所有分销渠道（包含 OyO 自营渠道）获得的预定销售额，扣除订单取消、折扣等后的销售额。该模式下，将 GBV 确认为 OYO 的收入，其中再分成其中一部分作为酒店主的收入。收入确认为总值，OYO 在其中充当委托人角色（principal），承担对消费者入住的相关义务。

　　民宿业务下的 GBV 指，通过所有分销渠道（包含 OyO 自营渠道）获得的预定销售额，扣除订单取消、折扣等后的销售额。该模式下，将 GBV 扣除酒店主的份额后，剩下的部分（即预定手续费）才确认为 OYO 的收入。收入确认为净值，OYO 在其中充当代理人(agent)的角色，在其中赚取订单的手续费收入。

　　酒店主也可以选择只在平台上挂牌（listing only service）的服务。挂牌业务下的 GBV 指酒店主对挂牌在 OyO 平台上而付给 OyO 的订阅费用。该模式下，将 GBV 确认为 OYO 的收入。

　　公司的营收和 GBV 主体均来自于来自于酒店住宿服务，但近年来随着民宿业务的发展（民宿模式下仅将手续费确认为收入），住宿服务占比有所下降。

　　我们以一家房间数 40 间，原房价 70 元/晚，入住率 25%的单体酒店为例，测算加入 OYO 模式前后，酒店的产业链价值分布（注：根据 2019年 OYO 发布的《中国单体酒店业主大数据报告》，该例子中的酒店规模在 OYO 业主中接均水平）。为方便计算，暂不考虑退款、折扣、会员积分、税费等因素。

　　加入 OYO 之前：依据假设条件可得，在不考虑折扣及会员积分等因素下，酒店的年 GBV 约 25.6 万元，根据中国酒店管理行业数据估算，假设固定成本、可变成本和期间费用占 GBV 的比重分别为40%/30%/25%，粗略可得门店经营利润为 1.3 万元，利润率约 5%，盈利能力有限。

　　加入 OYO 之后：假设乐观/中性/悲观经营情况下入住率达 70%/68%/65%，则酒店的年 GBV达 61/49/38万元。根据招股书，公司分享酒店主 GBV（扣除折扣和会员积分）中的 20%-35%且根据销售额会进行调整，假设上述三种情况下OYO分成比重为 30%/25%/20%，则 OYO 可得收入分别为 18/12/8 万元。

　　①进一步对酒店主的成本和费用占收入比重的改善情况进行假设，可得乐观/中性/悲观经营情况下酒店业主的利润率分别为 11.9%/9.7%/5.1%，酒店主盈利能力得到改善。

　　OYO 模式实质上是用更先进的经营理念，做大了单体酒店的蛋糕，并对其价值链进行了重新分配。传统模式下，中低端单体酒店吸引顾客能力有限，且酒店主大量的收入用来承担高额的人力、运营、供应链及渠道成本，盈利能力有限；理想的 OYO 运营模式下，消费者获得了高性价比的酒店产品，酒店吸引消费者的能力获得提升，收入规模扩大，摊薄固定成本，并通过数字化和标准化的运营理念降本提效，提升了酒店主的盈利能力，也从中分得部分利润。

　　公司拥有强大的工程技术开发团队。截至2021Q1，公司员工中工程开发团队占比高达 13.2%，达 678 人，是公司最核心的团队之一。此外，AnkitMathuria 担任公司的首席技术官，是董事长直接下属高管之一。Mathuria之前曾在中东和北非（MENA）地区担任亚马逊子公司 Souq 的 CTO，也曾在 IBM 工作。

　　打造全栈式酒店生产线，构筑核心竞争力。OYO的核心能力在于全栈式酒店生产线，涵盖开发、改造、运营和分销四大环节。对酒店主来说，OYO 为其提供收入管理、渠道管理等多环节精细化运营工具和标准化运营体系，提高盈利能力；对消费者而言，能以较低的价格享受到标准化的酒店产品，并从搜索、预定、住宿到评价等体验一条龙线上服务。

　　OYO对旗下酒店进行标准化装修改造。OYO酒店从经济型酒店的经营痛点出发，采用整店输出模式，为连锁酒店进行专业的翻新评估、标准化装修、运营支持等全面服务，包括更换店招、布草升级等，实现客户消费体验升级。根据 OYO 官网，目前公司实行三种类型的标准化风格：OYO 尊享酒店、OYO 智享酒店和 OYO 轻享酒店。

　　并协助酒店主对酒店管理体系标准化重建。OYO酒店总部会对合作商进行全面系统的培训，让合作商掌握经营销售的要领。同时为加盟酒店接入一系列的标准化服务，如 7X24 小时的客户服务支持、中央化预订平台，服务质量监控和供应商采购支持等，通过统一化的管理提升运营效率。

　　消费者可享受从查找、预定、入住等一系列无缝数字化服务。消费者可以通过公司平台自有的 D2C 渠道以及第三方 OTA 间接渠道预定住宿，公司提供的 OYO 移动应用程序为消费者提供旅途中的多样化数字工具，包括查找、无缝预定、入住相关服务。消费者平台可实现功能：

　　查找：通过公司的机器学习系统，为消费者提供定制化的页面。人工智能和机器学习算法可以为消费者提供更相近的搜索结果，最优的门店选择以及定制化的使用体验。

　　顾客服务：顾客可通过实时通讯软件“Yo! Help”随时问询。（报告来源：未来智库）

　　与传统酒店和 OTA 相比，公司的服务链路更长。对比单体酒店和 OTA平台，单体酒店的服务链条最短，仅包含功能有限的预定/交易及评价环节；OTA 的服务链条包含搜索、预定/交易、完善的会员体系和评价机制，部分 OTA 平台提供全自动服务&退款，集成钱包等入住期间支持服务；部分传统连锁酒店比 OTA 平台的服务少了多样化的选择和完善的评价机制。公司的服务链条更完善，涵盖上述所有环节。

　　且价格水平显著低于同水平的连锁、单体酒店。我们以印度本土业务为例，分析了孟买、新德里、加尔各答等六大城市中心区域 OYO 及其竞争者的定价水平，发现 OYO 的价格分布于 600-1000 卢比之间，显著低于可比中低端单体、连锁酒店（平均价格约为 1130、1500-1700 卢比）。

　　借助 OyO打造的精细化、数字化运营产品管线，酒店主可提高运营效率。公司全面的技术套件可为酒店客户提供 40 种产品和服务，涵盖注册入住、收入管理、日常业务管理、D2C 等，集合于 Co-OYO and OYO 操作系统中，使酒店可在广泛的分销网络中实现数字化。公司的集成化技术解决方案在基于云的服务器上运行，可帮助酒店主最优化运营成本。也可减少获客成本，提升顾客转化率,如公司的动态定价算法可以利用市场供需、天气、季节和当地趋势以得出最佳的实时价格，亚盈体育帮助酒店主改善单间房收入。公司技术平台上现有多个运营产品：

　　OYO Tariff Manager（OYO 资费经理）：帮助酒店主在价格调整时控制最后一公里的投入。

　　专业管理人才，引导酒店运营。公司成立“技能学院”，培养家政、维修人员、前台等人员，为酒店主输送更加专业的人才。同时公司也设置了专门的酒店管理人员，每人负责附近几个酒店的管理运营，协助酒店主进行员工培训、卫生监督、销售策略制定等。

　　一栈式服务平台，比传统酒店产业链和 OTA提供的解决方案更为系统化。对不同的商业解决方案提供商而言，第三方收益经理（revenuemanager）仅提供收益管理环节的服务，渠道经理/酒店管理系统仅提供预先列示的运营管理项目；OTA 主要提供 O2O 用户启动，第三方分销和需求，以及客户服务环节方案；传统的酒店产业链依托外源技术，提供从分销和需求、收益管理、运营管理、客户服务环节方案，但不涉及O2O 启动。OYO 平台提供上述所有环节的系统化解决方案。

　　OyO 系统支持的店面比其他同类酒店经营表现更佳。根据 RedSeer 数据，2019 年，在印度、印度尼西亚和马来西亚，酒店店面加入 OyO 平台 12 周后，其营业额平均是相似规模的独立酒店的营业额的 1.5 到 1.9倍；对欧洲的民宿而言，这一数据为 2.4 倍。小型经济型酒店的入住率通常会在加盟后 1 个月内从 25%左右上升到 65%乃至 70%。

　　门店健康运营。2020 财年，公司实现单个酒店门店平均每月 GBV为 44.5万印度卢比，（约合每年 45.3 万人民币）；单个民宿门店每月平均 GBV为 4.8 万印度卢比（约合每年 4.9 万人民币）。

　　全链路参与酒店运营，收入分享比重较传统模式大大提升。公司分享酒店主 GBV（扣除折扣和会员积分）中的 20%-35%。根据公司招股说明书，传统酒店产业链能分享到门店 GBV 的 6-13%，渠道经理/酒店管理系统分享收入的 1-3%，OTA 平台可分享门店 GBV 的 14%-25%；第三方收益经理可分享门店 GBV 的 0.5%-1%。

　　轻资产运营，公司扩张边际成本小。公司不拥有平台上的门店，截至2021年 3 月 31 日，公司平台上 99.9%的门店也无需向公司付固定费用或最低保证金，门店的投资、资本开支以及运营相关的费用都由酒店主承担，使得扩张的边际成本最小。

　　单位经济效益不断强化。根据公司招股书，在印度、印度尼西亚和马来西亚地区，对于 2017 年 7 月 1 日直 2019 年 9 月 30 日期间入驻平台的酒店主，公司的成本收回时间约为 3 个月。2020 和 2021 财年，亚盈体育公司实施了数项强化单位经济效益的方案。以公司的在 GBV 中的利润份额（contribution profit）衡量单位经济效益，则公司该指标从 2020 财年的5.1%增至 2021 财年的 18.4%。

　　3.1. 宏观模型动态拆解：“规模、盈利、粘性”ד酒店，消费者，平台”

　　公司所构建的商业模式成功的关键在于，通过在起点（自主搭建的平台、模式等）施加推动力，开启顾客、酒店主和公司三方平台自身长期正向循环，形成高壁垒的网络效应。该模式各环节成熟运行时，公司规模不断扩大，盈利能力不断增强。

　　起点 1：公司拥有经验丰富的工程开发团队，打造系统化、一体化线上平台，为酒店运营赋能，同时完备的酒店管理方案，对单体酒店进行标准化改造。该能力同时也是公司的最核心竞争力。

　　起点 2：在起点 1 的基础上，通过公司对单体酒店的标准化改造和精细化运营，消费者可以以较低的价格享受到较高质量的酒店产品，从而吸引到更多的顾客。

　　起点 3：在起点 1、2 的前提下，公司设计了收费极低的加盟模式，酒店主只需进行短期的简单装修改造，对新酒店主吸引力较高，可以快速扩张。同时公司也通过收购的方式获取更多的酒店主资源。

　　（二）商业模式的运转：“规模、盈利、粘性”ד酒店，消费者，平台”多链路正循环

　　随着 3 个起点顺利发挥作用，理想情况下，公司的商业模式将进入正向自循环阶段。规模扩张是网络效应开启的第一步，多方盈利是商业模式的最终目的，粘性保障了商业模式的高壁垒，酒店，亚盈体育消费者，平台三方之间：更多的酒店主意味着带给消费者更多的选择和更好的体验，从而促进了交易频次；更多的消费者也会吸引更多的商家入驻。

　　规模与盈利能力：交易频次增多，规模扩大，降低了营销和运营成本，提升酒店主和平台的盈利能力；随着平台上商家选择增多，毛利率更高的直营渠道客户增加，自身和酒店主的盈利能力增强；随着交易频次的增加，基于公司构筑的网络体量，亚盈体育公司得以从大数据的视角对酒店主的痛点以及不断进化的消费者偏好有更深的理解，公司的技术平台和管理体系更臻完善，改善了顾客体验。酒店主盈利能力的增强，顾客体验的增加，反过来又吸引更多酒店主的入驻和消费者消费。

　　粘性与盈利能力：酒店主的盈利能力增强、顾客体验好，会增加双方粘性；同时酒店的会员提高直营渠道购买比重，购买力也更强，提升盈利能力。

　　规模与粘性：规模不断扩大提供了双方更多的选择，本是就提升了消费者和酒店主的粘性，增加了公司的品牌效应，吸引了更多的酒店主和顾客，进一步提高粘性。

　　随着公司规模的扩张，天花板问题将逐步显现，即中低端单体酒店的市场空间。因此，预计公司将考虑开辟新的市场。不同国家的酒店市场之间存在“地理隔离”，原市场的网络效应将被削弱，其中的技术平台和管理体系可在一定程度上沿用，但酒店主和消费者网络需要重新建立，将开启新的一轮循环。

　　BD model：经验丰富的商业发展经理团队会与潜在的酒店主客户接触。公司独有的销售系统会筛选出转化潜力最大的酒店主，发展经理也会特别关注能丰富平台上门店多样性的酒店主。2019 年，在印度、印度尼西亚和马来西亚地区，发展经理团队通过 BD 模型获取了超过 12000 家门店，平均每个季度每个经理新增 1.8 家门店。

　　分销注册模型（OYO Saathi re-seller signup model）：选取有丰富本地资源的企业作为分销商，推进他们手中的门店资源在公司平台上挂牌，并通过多样化的收入分享模式促进和分销商的长久合作关系。从 2021 年 1 月 1 日到 6 月 30 日，公司通过 OYO Saathi 在印度增加了 272 家酒店门店。截至 2021 年 Q2，印度门店中 25.9%都通过OYO Saathi 上线 自签约模型（OYO 360 self-signup model）：酒店主可以通过OYO360 系统签约，30min 内即可无缝在系统上线 月产品启动当月，印度地区超过 250 家门店通过 OYO 360 上线。

　　OYO 的加盟门槛显著低于其他传统加盟模式的连锁酒店品牌。以中国市场为例，区别于国内其他品牌层层收取加盟费（如家酒店.neo：单间 6.5 万元+2500 元/间，锦江之星品尚 25 万元+2500元/间）、保证金（如家酒店.neo 5 万元，锦江之星品尚 10 万元）、系统安装使用费等多项费用的机制，OYO 采取了“轻加盟”的模式，免除其他冗余的费用，并免费提供简单的基础设施改造，显著提升了业主的加盟动力。且

　　2020 年在新冠疫情影响下，为了聚焦核心成长市场的盈利板块，公司将收最低保证金或固定费用的的酒店主比重从 2019 财年的 14.7%降低到 2021 财年的 0.1%。2020 年公司在印度实行了“平等酒店主”（“Equal Patron Policy”）政策，在美国实行了“OYO 酒店主兴隆”（“OYO Patron Prosperity”），以增强与酒店主的信任与合作。同时也开发了一系列产品来应对来自酒店主的反馈。

　　APP 和网站：消费者可以通过我们简单的用户交互界面在 APP 或者网站上预定。

　　针对公司和旅游代理联合的 OYO B 和超级运维入口：OYO B 商务出行预定解决方案可以将商务出行食宿集中至一个平台，为商务出行人员提供预定入口和费用分配方案。超级运维入口可以满足旅游代理为顾客统一预定的需求。

　　呼叫中心：消费者可以通过联系呼叫中心获取酒店信息，并获取即时的预定确认消息。

　　OTA 平台：OTA 合作伙伴可为公司提供更广泛的客户资源。同时基于和 OTA 平台的深入合作，公司通过动态定价等工具最大化公司平台上店面在 OTA 上的可见度。

　　2019 财年，公司在印度启动了“OYO Wizard 忠诚计划”，随后在 2021 年 7 月在印度尼西亚和马来西亚实施。公司计划在2021 年底前在酒店部门的所有市场推行“OYO Wizard 忠诚计划”；计划2022 年下半年针对民宿板块实施“忠诚计划”。此外，公司还实施“邀请有礼”活动，老顾客介绍新顾客下单可以获得 OYO 积分，同时新会员也可以获得奖励，用来抵扣首晚房费。

　　基于公司生意的体量以及与酒店主&消费者的紧密联系，公司得以和领先的第三方 OTA 平台建立战略伙伴关系。公司的 OTA 合作伙伴给公司提供更广阔的消费者网络，进一步促进了酒店主的触达能力和销售产出潜力。商家数量增多增加了选择的多样性，会吸引更多顾客，更广阔的顾客数量也可以吸引更多商家入驻。

　　2020年10月，“Discover OYO”产品上线之后，来自新客户的酒店店面的预定间夜数显著增长。截至2021Q1，印度、印度尼西亚和马来西亚地区 41.7%的门店都使用了Discover OYO 功能。公司也通过多样化的线上和技术流的市场营销渠道（如 OYO Saathi 分销模型和 OYO 360 自助签约模型）来获取更多的酒店主资源。

　　平台上入驻酒店主越多，消费者在公司平台上选择越多，选择毛利率更高的直营成交占比上升。在

　　员工福利率近年来呈现上升趋势，但 2021 财年绝对值收窄 63.4%，主因公司聚焦核心功能，通过 Yo! Help 和 Yo! Chat 提高了自动化程度，因而减少了劳动力成本。2021 财年，在聚焦内生增长和有效的数字化策略下，公司营销费率从去年同期 14%缩减至 13.1%。此外，公司 2021 财年行政管理费率趋稳至 22%。

　　2018 年 3 月至 2019 年 3 月，得益于在印度的快速扩张，公司门店数量从 5078 家上升 4.3 倍至 21616家。2020 年，公司收购欧洲度假民宿业务以及挂牌广告业务的扩张，当年 3 月末门店总数量进一步扩张至 15.8 万家，随后受疫情影响数量微降。截至 2021Q1，公司平台上有遍布 35 个城市的 15.7 万个店面。据RedSeer，截至 2021 年 9 月 9 日，公司酒店店面数量为印度最多，欧洲一站式短宿市场中家庭店面数量排第二。

　　2019 年公司收购数据科学创企 Danamica，扩充了公司的工程人才库，从而更好的为产品开发赋能。2021 年 9 月，公司和微软达成了长期合作协议，用微软云和人工智能开发新一代的旅游服务产品。公司计划在节约成本和减少 IT 开支的同时，为消费者开发“智慧房间”体验，例如优质和定制化的房内服务。通过微软的 Azure IoT 解决方案，未来的消费者还将在物联网智能门锁、虚拟助理基础上，体验自助入住，自主 KYC 审核等。同时，公司还计划开发更先进的智能模型提供定制化的分析和价格预测，提高运营效率。

　　印度地区，2020 和 2021 财年，通过老客预定的间夜数占比分别为 71.8%和 70.8%。2021 财年，在全球和印度地区，分别 77.8%和 90.3%的需求来自于老客以及在我们内生渠道（organic channels）上预定的新客。同时，全球范围 70%以上的需求来自直营渠道。

　　对印度、印尼和马来西亚地区的酒店门店而言，统计 2017 年 7 月 1 日到 2019 年6 月 30 号期间加入公司的门店可得，12 个月之后的收入分享留存率为105%，24 个月之后平均为 125%。（收入分享留存率=当季从相关门店获得的净收入/基期从相关门店获得的净收入）。且酒店主满意分数从FY2020Q3 的 30.1%提升至 FY2021Q1 的 72.3%（酒店主满意分数=（打满意分数的人数-打不满意分数的人数）/总人数）

　　根据 Kantar 的 2020 年的调查，OYO 荣获印度最有价值的旅游服务品牌和印度前 30 最有价值的品牌。

　　在 2020 年新冠疫情影响下，公司进行了一系列的调整项目，聚焦提供技术支持的解决方案，以及优化收入管理、人力资源等降本提效的举措，2020 财年到 2021 财年，公司调整后的毛利率从 9.7%提升至 33.2%。

　　OyO 商业模式的核心在于，通过数字化赋能中小型单体酒店，降本提效，重塑酒店产业价值链，并通过“规模、盈利、粘性”及“酒店，消费者，平台”之间多链路的正向循环，构筑高壁垒、快速扩张的商业网络。推荐商业模式成熟，并存在降本提效预期的锦江酒店，华住集团，首旅酒店。

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